Aprender a Pensar

Bitácora de clase

Dirección y Operación de Recursos Humanos

Marco A Telles A

Universidad "Rafael María Baral"

Idea de Paradigma

escrito el 2 de Julio de 2011 por en U.2 ESTILOS DE LIDERAZGOS Y CO-INSPIRACIÓN

Joel Barker

Introducción:
La palabra paradigma proviene del latín, tiene una raíz griega y significa:

  • Patrón
  • Modelo
  • Regla
  • Ejemplo
  • Representación
  • Algo que está en lugar de otra cosa
  • Cada uno de los esquemas formales del pensamiento

Analizando a Thomas Kuhn en su libro “La estructura de la revoluciones científicas” acerca de cómo los científicos cambian sus paradigmas en física, química o biología y qué sucede cuando esto ocurre, lo que él descubrió nos ayuda a explicar porqué muchas veces somos incapaces de anticipar los cambios significativos y como nos puede ayudar a enfrentar los cambios de manera más efectiva.

El licenciado Joel Barker propone que los paradigmas son una serie de reglas o reglamentos que hacen 2 cosas:

  1. Los paradigmas establecen límites.
  2. Estas reglas o reglamentos nos explican como resolver los problemas dentro de esos límites

El Dr. Stephen Covey define a un paradigma como la imagen o un mapa que tenemos en nuestra mente de la forma que tienen las cosas y cuando tenemos el mapa adecuado, entonces la actitud y la conducta tiene valor. La persona que piensa diferente a nosotros porque posee otro paradigma, consideramos que su pensamiento carece de valor.

Ver vídeo de “Paradigmas” por Stephen R. Covey.

Son las imágenes que llevamos en la cabeza de lo que aceptamos como la realidad pero, básicamente provienen de nuestros antecedentes sociales, de nuestras relaciones profesionales, de nuestra formación académica y laboral, y de todas nuestras experiencias en la vida.

En realidad son creencias de la forma o sentido que tienen las cosas o el único camino que enfoca a obtenerlas. Eso es la realidad y nadie de nuestro entorno las cuestiona pero, lamentablemente cuando un paradigma cambia, todo vuelve a cero.

  • En la década de 1970, un bioquímico pensaba que con ingreso económico de su laboratorio, atendiendo a 20 pacientes por día, podía seguir manteniendo, comprando o cambiando la casa de veraneo, mantener varios automóviles, viajar por el mundo, renovar el poco equipamiento existente, etc. y eso se iba a mantener de por vida.
  • En la década de 1980, las técnicas de RIA, aplicadas a hormonas y marcadores oncológicos sería una técnica que duraría toda la vida y que los pocos profesionales que la realizaban seguirían estando catalogados como una clase de profesionales de nivel superior y que la automatización de las técnicas inmunoanalíticas sería imposible.
  • En la década de 1980, se pensaba que habilitar un laboratorio para realizar RIA, seguiría siendo algo tan problemático o semejante a habilitar una Central Nuclear, hoy se obtiene un registro del laboratorio con en número de serie del equipamiento, los requisitos para el uso del 125I y las fotografías del laboratorio.
  • En la década de 1990, la mejor nafta Premium o sin plomo seguiría costando $1 igual U$S1 por litro.

Puedo citar miles de ejemplos pero con unos pocos podemos ver las nuevas reglas, cambios de paradigmas que son puras reglas nuevas y cuando un paradigma se cae, todo vuelve a cero.

Todos creemos que vemos el mundo o una situación particular tal como es pero, realmente vemos el mundo tal como somos y en un momento determinado lo proyectamos al mundo exterior, a nuestro entorno, al trabajo, con nuestros colegas, en la familia y sólo incluimos cómo nos vemos nosotros mismos. Proyectamos nuestras experiencias y conocimientos como una representación, una serie de modelos, expectativas, creencias sobre la realidad exterior y pensamos que tales o cuales situaciones son así y que durarán toda la vida. Es como si alguien se describiese a si mismo o a una situación como si realmente fuera así.

La realidad es que nos describimos nosotros mismo, es decir nuestras percepciones, nuestro marco de referencia, es nuestra visión del mundo a través del entorno académico, profesional, laboral y social, de los negocios, de nuestras experiencias, de nuestro sistema de valores, es como si fuera nuestra autobiografía y proyectamos todo esto hacia fuera.

Esto es enteramente válido a ser aplicado a los problemas que surgen día a día en la profesión bioquímica, con una velocidad asombrosa aparecen los cambios, de esos cambios surgen nuevos problemas, se encuentran las soluciones a esos problemas y en poco tiempo aparecen nuevos cambios y continúa el círculo, para resumir voy a cita dos frases de A. Einstein; “No podemos resolver problemas usando el mismo tipo de pensamiento que usamos cuando los creamos” y “Alguien que nunca ha cometido errores, nunca trató de hacer algo nuevo”.

Por suerte no estamos codificados para ver la profesión bioquímica de un solo modo, hay momentos que debemos desprendernos de viejos paradigmas y adoptar o complementar con uno nuevo. El éxito anterior bajo un determinado paradigma, no nos garantiza un éxito futuro. Lo que es obvio para algunas personas, resulta incomprensible para otras.

Si se tiene parálisis de paradigmas o parálisis paradigmática solo se escucharán amenazas, si se está abierto a los nuevos paradigmas, vamos a escuchar nuevas oportunidades, este efecto puede cegar a los profesionales frente a las nuevas oportunidades, a nuevas reglas, a nuevos conceptos, a nuevas interpretaciones, a todo lo distinto acorde a sus paradigmas y puede impedir que cada uno pueda elaborar soluciones creativas para problemas difíciles o ver nuevas posibilidades para el crecimiento sostenido, tanto profesional, intelectual y económico.

Con esta introducción sobre los paradigmas, podremos entender a Joel Barker (video) y con la gestión del conocimiento transformarnos en Pioneros de Paradigmas (3 videos) utilizando la intuición,  el coraje y el compromiso con el tiempo para cumplir las metas y para ello expondremos casos de problemas y conceptos que fueron y van actualmente marcado situaciones del laboratorio en tiempo real que iremos desarrollando en los casos prácticos.

Ver vídeos “Pioneros de Paradigmas” por Joel Barker.

Observado los vídeos, se podrá comprender la diferencia entre un “Pionero” y un “Colono”, y ayudará a reflexionar sobre el comportamiento a adoptar en el futuro.


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ESTILOS DE LIDERAZGOS Y CO-INSPIRACIÓN

escrito el 2 de Julio de 2011 por en U.2 ESTILOS DE LIDERAZGOS Y CO-INSPIRACIÓN

Un líder es una persona que participa en la organización
modelando su futuro, que es capaz de inspirar a las
personas a su alrededor, de realizar cosas difíciles y de
probar cosas nuevas, simplemente significa andar hacia
delante. Es todo lo que significa. Y todos los seres
humanos tienen capacidad para adelantar.
Peter Senge

Todos Somos Líderes  –  Eduardo Martí

La Influencia es la capacidad que tienen los líderes de establecer vínculos y de persuadir sin recurrir a premios ni castigos. La clase trabajadora profesional de hoy día requiere más de inspiración que de órdenes. Una competencia básica que se requiere para alcanzar resultados extraordinarios consiste en la posibilidad de generar de redes de trabajo y de “cómplices” dispuestos a acudir entusiastas al
llamado. Esto jamás será obtenido en base a controles y amenazas. El reto: lograr con integridad y pasión.

Guión 8 Herramientas de Influencia

Aprende las herramientas de influencia que te serviran para potenciar tu capacidad para hacer que otros, tu equipo de trabajo, y las personas sobre las cuales tienes ingerencia, puedan moverse hacia mejores resultados.

Hay tres caminos para hacer que un equipo realice su trabajo: autoridad, poder y la influencia. Pero son estos caminos los adecuados para ejercer liderazgo positivo en las personas quienes estan a nuestro cargo? por supuesto que no! El objetivo es que las personas hagan sus tareas por si mismo y con el mayor agrado sin acudir al poder o autoridad para lograrlo.

Estamos frente a un lider cuando nos hace sentir capaces, talentosos, poderosos, importantes, apreciados, entusiastas y estos nos haran seguirlo con gusto.

Cual es entonces la primer herramienta de un lider?   Escuchar!

Ahora Escucha los siguientes videos.

1.- 8 Herramientas de Influencia

2.- 8 Herramientas de Influencia

3.- 8 Herramientas de Influencia

4.- 8 Herramientas de Influencia

5.- 8 Herramientas de Influencia

Algunos textos sobre Liderazgo que les pueden ayudar a profundizar sobre este tema:

  1. El Líder del Futuro, Peter Drucker, Deusto Editores.
  2. El Líder Interior, Stephen Covey, Paidós Empresa.
  3. Guía para el Líder del Cambio, H.B.Karp, Editorial 4 Vientos.
  4. El Manual del Cambio para Líderes, Jay A. Conger y otros autores, Paidós Empresa.
  5. El Espejo del Líder, David Fischman, Editorial Aguilar.
  6. Líder de 360 grados, John C. Maxwell, Grupo Nelson.
  7. La experiencia del Liderazgo, Richard L. Daft, Editorial Thomson.
  8. Liderazgo, Robert N. Lussier, Thomson Learning.

Luego de haber escuchado y leido la presentación y el guión  sobre las herramientas de influencia; responda las siguientes preguntas:

1¿ En que medida aplica actualmente usted las herramientas de influencia?

2 ¿ Como aplicar las herramientas de influencias en la Dirección del Talento Humano de una empresa?.


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ABORDANDO EL PUNTO CIEGO DE NUESTRO TIEMPO

escrito el 2 de Julio de 2011 por en U.2 ESTILOS DE LIDERAZGOS Y CO-INSPIRACIÓN

No cabe duda alguna que los humanos somos seres conversacionales. Como tampoco la hay de que hay conversaciones y conversaciones. Siempre hablamos para comunicar algo. Comunicación viene de comunicare, poner en relación, poner en contacto, compartir. No todas, las conversaciones, eso si, cumplen este precepto. Por eso, no dudo, e imagino que ustedes tampoco, que en un mundo repleto de conversaciones y de oportunidades para ellas, son muy pocas las que nos permiten “poner en contacto con……”. Bueno, yo tuve la suerte, hace algunas semanas de tener una conversación que me abrió un mundo. Es lo que ahora quiero compartirles. Esa conversación me puso en contacto con varios temas que venía trabajando hace tiempo y con ideas, bebidas de fuentes diversas, pero sin que tuvieran una armoniosa coherencia, al menos hasta ahora. Nunca sabemos, por cierto, cuanto duran las coherencias. (la contumacia del cambio me tiene por estos días más que asombrado). Mi contertulio en dicha conversación fue Raúl Herrera, consultor y coach. Raúl me habló de la obra de Otto Scharmer donde cristaliza su teoría sobre el aprendizaje….la teoría U.

Scharmer plantea, a mi juicio muy acertadamente, que hay dos fuentes de aprendizaje: la primera, la mas utilizada y conocida, y que viene incorporada en nuestros modelos educativos resultantes de la cosmovisión occidental/cartesiana/mecanisista, es aquella en la cual se aprende a través de la reflexión sobre las experiencias del pasado. Aprendemos desde lo que ya hemos realizado. Este proceso nos lleva a observar lo que previamente hemos hecho; reflexionar sobre ello y sacar conclusiones; lo que nos permite planificar lo que haremos en adelante ante situaciones que nos parezcan similares; y desde allí volver a actuar.

Scharmer nos propone otra forma de aprender, que no es antagónica con la anterior, sino que la complementa, a través de la presencia en futuros emergentes. Esto es, mediante la presencia (estar presente) desde la cual surge la posibilidad de futuro. La práctica del estar presente, intensificando el aquí y ahora en un espacio de quietud y apertura, posibilita la llegada del llamado insight (hallazgo). Muchos de los grandes descubrimientos o momentos memorables de la historia (parafraseando a Stefan Zweig) han sido fruto de un insight. Un visión heurística (atisbo), sin detalles, de un hallazgo. La teoría de la relatividad de Einstein, el Mesías de Handel, o el Eureka de Arquímides, entre muchos otros, son ejemplos de una visión de futuro. Después del hallazgo viene una gran claridad sobre qué hacer.

Scharmer ha sistematizado sus ideas en el llamado proceso U que posibilita el aprendizaje, haciendo que el futuro emerja como aprendizaje. El insight es una luz que hay que trabajar para que cristalice en un cambio de relevancia; es, en otras palabras, un proceso de aprendizaje para convertir el hallazgo en una innovación. Este proceso podría parecer, y lo es, en cierta medida, muy místico, pero sucede que los modelos educativos y en general de la sociedad en la que vivimos nos educaron para el análisis, mermando nuestra capacidad para la intuición y la visión que forman parte de nuestra capacidad natural de ser humano. El proceso U nos anima a que todos podamos desarrollar estas capacidades para alcanzar un insight.

La teoría U se fundamenta en la creencia de que hay muchas formas de enfrentar problemas complejos, y el proceso U nos propone una manera de hacerlo. Ya he escrito aquí que la sociedad actual se caracteriza por su alta complejidad e incertidumbre, lo que nos exige mucha creatividad para resolver problemas de naturaleza adaptativa. No hay absolutos, ni verdades definitivas, ni caminos predeterminados, para encontrar “las” respuestas. Pensar la complejidad es descubrir la ambigüedad, la interacción entre elementos y la ambivalencia donde antes sólo veíamos simplismo. Jorge Wagensberg define ese atributo adaptativo como la capacidad de ganar independencia en relación a la incertidumbre de su entorno. Ahora bien, si las formas tradicionales de enfrentar los problemas complejos no nos garantizan esa “independencia”, la teoria U nos propone una manera de desarrollar aquellas capacidades que nos pueden permitir ese logro. Al fin y al cabo esto no sería cosa que ganar rangos libertad frente a los condicionamientos.

El proceso U nos plantea, en consecuencia, cómo alcanzar los insights para enfrentar problemas de alta complejidad, aquellos para los cuales no tenemos soluciones aprendidas, sino que tienen que emerger. Esto significa que tenemos que regenerarnos: cambiar nuestra forma de pensar y ver. El proceso U nos formula una metodología para realizar esa regeneración. No soy un experto en ella, por lo que les ruego tomarla sólo como una versión introductoria. Esta consta de tres fases: percibir, presenciar y darse cuenta. Cada una de estas fases requiere de unas condiciones específicas para facilitar el aprendizaje. Por ejemplo, viajar a lugares estimulantes o estar en lugares donde se reciba mucha información, es bueno para la fase de percibir. En otras ocasiones, para presenciar, se requiere un espacio tranquilo y reflexivo en el cual encontrar el sentido de los pensamientos y sentimientos.

I. Percibir:
La incapacidad de ver es una de las grandes barreras para enfrentar problemas complejos. No hay peor ceguera que la inconciencia de ser ciego. Normalmente vemos a través de nuestros modelos mentales, de nuestros juicios y hábitos. Tenemos una posición de verdad frente a lo que nos pasa. Ello nos impide que emerjan respuestas innovadoras, nuevas, diferentes, y, en consecuencia, más acertadas. Pues la innovación requiere de disrupción, de quiebre. La fase de Percibir nos invita a abrirnos, a descubrir la realidad y ver la totalidad del sistema del que formamos parte. Nosotros somos parte del problema, este no nos es ajeno, de modo que debemos superar nuestros propios modelos mentales.

Para descubrir la realidad real Scharmer nos propone desarrollar dos capacidades:

1. Suspender el juicio: ser consciente de que nuestra mirada sobre las cosas afecta la realidad y que la estamos mediatizando y condicionando siempre. Debemos ser conscientes de nuestros límites y por tanto ser capaces de superar la mirada surgida de nuestros juicios. La tarea es, por tanto, superarlos.

2. Redireccionar: se trata de desarrollar la habilidad para escuchar y ver desde distintas posiciones, extendiendo nuestro sentido del lugar y del espacio. Pensar desde el lugar del otro. Empalizar, es decir, la capacidad de identificarse con otra persona sin el concurso de conceptos. En otras palabras, ponerse en la piel de otro. Ver desde otro ángulo. Descubrir la realidad como un todo. Superar la visión fragmentada del mundo.

Esta fase requiere de unas condiciones particulares; estar receptivo a recibir y buscar mucha información, quizás viajar, entrar en contacto con muchas personas de perfiles y áreas de conocimiento diversas. Y, sobre todo, estar abierto a conocer y sentir.

II. Presenciar:
Se trata de descubrir nuestro conocimiento profundo de lo que está pasando en el sistema (organización). El papel que tenemos en él. Y lo que individual y colectivamente hay que hacer al respecto. Es la capacidad de conectarse a la más alta posibilidad de futuro que quiere emerger. La presencia requiere no solo de la apertura de la mente, sino de aspectos más sutiles como el corazón y la voluntad, para acceder al conocimiento profundo del ser.

Presenciar encarna intencionalidad. Es un espacio para la espontaneidad y la intuición. Es conectarse con la fuente. La espontaneidad ha sido muy menospreciada por el pensamiento racionalizador y la mente cartesiana. Pero es una habilidad natural del ser humano. Es una fuente de creatividad natural, creatividad sin estorbos, sin deliberación, es el futuro que emerge. Es todo lo contrario de la acción que busca un fin. El acto espontáneo carece de propósito: lo importante no es buscar, sino encontrar.

Scharmer propone que en esta fase deben desarrollarse las siguientes dos capacidades:

1. Dejar ir. Abandonar lo que creemos: los conceptos, los instrumentos y las ideas. Ceder y entregarse a lo que sea que tiene que surgir. Para ellos hay que tener valor y perder miedo al vacío que ello comporta. Se trata de entrar en un estado de profunda receptividad. Navegar en lo misterioso e incierto, abandonando la certezas. Ya no nos sirven las recetas. No poner mente, no elegir, como en el Tao, y dejar que las cosas fluyan.

2. Dejar venir: este es un punto muy difícil, ya que representa un cambio de acción, un nuevo compromiso. Una nueva comprensión de nuestra valoración. Se trata de dejar que una nueva visión sobre un aspecto entre en nosotros, una nueva mirada sobre un problema determinado, por ejemplo.

En esta fase se requiere un ambiente tranquilo, pasar tiempo sólo, quizás en la naturaleza, salirse de nosotros mismos y vernos como parte de la totalidad, escuchar nuestras voces interiores, mas intimas, de modo que surja claridad sobre el camino a seguir.

La tercera fase es III. Darse cuenta

Es la fase de múltiples conclusiones que se despliegan con el tiempo. Se llega a esta fase sabiendo claramente lo que hay que hacer. Se tiene la visión, aunque el cuadro no está del todo pintado, no sabemos aún cuales son los detalles. Hemos hecho un descubrimiento acerca de cómo afrontar el problema, ahora hay que construir la solución.

Las capacidades de esta fase son:

1. Cristalizar: No se sabe muy bien donde nos llevará, pero si que pasos debemos seguir, tenemos la idea del cuadro que queremos pintar pero no los detalles. Esta capacidad demanda poner intención en lo que se hace: traducir la solución emergente en una solución concreta.

2. Hacer prototipos: comporta llevar las ideas a creaciones físicas, experimentar, dar vueltas y probar. Y luego cambiar. Equivocarse, errar mucho y pronto. Este es un proceso de cultivo. De explorar el futuro desde la acción, desde el juego, por ejemplo. Esta fase requiere que experimentemos desde el cuerpo, que integremos mente, corazón y manos para hacer diseños.

3. Materializar: difundir la innovación, la manera cómo enfrentamos el problema adaptativo, para que sea incorporada en la organización. Requiere confiar en lo que viene y en las personas. Se trata, al fin de cuentas, en crear ecosistemas, espacios que se autorregulen en la sustentabilidad de sus soluciones, que son al fin y al cabo, respuestas dinámicas a problemas complejos.

La mayor crisis de nuestro tiempo es la del modelo de pensar el cómo enfrentamos los problemas. Hasta ahora lo hemos venido haciendo desde una dimensión visible. En una organización lo visible es lo que hacemos, decimos y vemos. Lo invisible es la condición interior de sus participantes. Es decir la fuente originaria de lo que decimos, vemos y hacemos. La esencia del liderazgo es cambiar el lugar interior desde el cual operamos, pues es lo que incide en el mundo visible. Con todo, la Teoría U nos propone un equilibrio entre lo visible y invisible.. Si usamos como metáfora el árbol: este para crecer equilibradamente debe hacerlo para arriba y para abajo: sus ramas y follajes (arriba) y sus raíces (abajo). La calidad de vida del árbol dependerá de sus dos dimensiones. Para las personas y las organizaciones ocurre lo mismo.

Son tiempos inciertos, complejos y cambiantes, lo que hace necesario el cultivo de lo sutil, el retorno a la fuente originaria del conocimiento. La progresiva racionalización que ha tenido la acción humana y de las organizaciones ha hecho paradójicamente al ser humano mucho mas vulnerable e irracional. La teoría U nos propone una nueva síntesis de la comprensión de la acción humana y la forma de conocer y hacer. Este es un modelo de aprendizaje abierto a la innovación, a lo nuevo, y se hace reconociendo y reconciliándose, a través de la criticidad, con el pasado, con lo existente. Es un movimiento dialógico de progreso y retroceso, de racionalidad y mística, de prosa y poesía, forcejeo innovador y nueva síntesis.


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EL COACHING ORGANIZACIONAL

escrito el 29 de Junio de 2011 por en U.2 ESTILOS DE LIDERAZGOS Y CO-INSPIRACIÓN

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